رشد خیلی سریع کسب و کار من باعث شد که رشد را دوباره تعریف کنم – یاراپلاس

زمانی که برای اولین بار شرکت ارتباطات رهبری خود را راه اندازی کردم مداد یا جوهر، می دانستم رشد کلیدی است. رشد درآمد برای حمایت از خودم، رشد فهرست مشتریان برای به دست آوردن اعتبار بیشتر، و رشد تعداد کارمندان – زیرا تصور می‌کردم یک کسب‌وکار کوچک با تبدیل شدن به یک کسب‌وکار بزرگ رشد می‌کند.

سه سال سریع به جلو. من یک لیست مشتریان طولانی، درآمد سالم و یک کارمند جدید داشتم.

از نظر ظاهری به رشد رسیده بودم.

در داخل به یک بحران بزرگ دست یافته بودم. رشد با استخدام به این معنا بود که به جای انجام کاری که در آن بهترین بودم، زمان و پول زیادی برای توسعه همکار جدیدم سرمایه گذاری کنم. افزایش لیست مشتریان من ممکن است به معنای درآمد بیشتر باشد، اما سود (و زمان آزاد) من به صفر می رسد.

اگر این رشد بود، مطمئن نبودم که برای من باشد.

در نهایت، متوجه شدم که برخی از مفروضاتی که در مورد رشد می‌کردم برای هر کسب‌وکاری درست نیست. در اینجا برخی از آن افسانه هایی است که زمانی به آن اعتقاد داشتم، و اینکه چگونه از آن زمان رشد را برای ایجاد یک کسب و کار واقعا موفق با شرایط خودم بازتعریف کرده ام.

افسانه هایی که درباره رشد باور داشتم

با نگاهی به گذشته (این عبارت در مورد آینده نگری چیست؟)، چندین ایده در مورد رشد داشتم که مرا به این مسیر هدایت کرد.

افسانه شماره 1: رشد مستلزم بله گفتن به همه چیز است

اوایل، به هر اثری بله می‌گفتم، حتی اگر به طور مماس به کاری که می‌خواستم انجام دهم، مرتبط بود. همچنین زمانی که مشتریان از من پرسیدند که آیا می‌توانم چندین مربی یا کارگاه‌های هم‌زمان را ارائه دهم، پاسخ مثبت دادم، خدماتی که قبلاً ارائه نکرده بودم.

حس خوبی داشت به خودم گفتم: «به نظر می رسد که مردم برای کاری که من انجام می دهم ارزش قائل هستند!» من همچنین فکر می کردم که آن پروژه های پرنده در دست املای GROWTH دارند. و درآمد جریان داشت، اگرچه من در مورد قیمت‌گذاری بی‌تفاوت بودم و اغلب خیلی کم هزینه می‌گرفتم.

اما من ساعت ها بازی می کردم. مال من پر شده بود، که در ابتدا یک برد به نظر می رسید، اما این یک برد نبود، به خصوص با نرخ هایی که من می گرفتم.

متوجه شدم که با بله گفتن به همه چیز، عملاً به فرصت‌های بهتر و همچنین به تعادل بین کار و زندگی که قصد دستیابی به آن را داشتم، نه می‌گفتم. همچنین سعی می‌کردم با شرکت‌های بزرگ‌تری رقابت کنم که نمی‌توانستم با آن‌ها رقابت کنم—برای پروژه‌هایی که لزوماً از ابتدا نمی‌خواستم. بله گفتن به همه چیز مانند یک حرکت رشد به نظر می رسید، اما خیلی زود متوجه شدم که زمان کمتر و کمتری برای صرف کارهایی که بیشتر دوست داشتم داشته باشم.

افسانه شماره 2: رشد یعنی استخدام به جای اینکه کار را خودتان انجام دهید

من شخصی را برای ایفای نقشی استخدام کردم که فکر می کردم به رشد کسب و کار کمک می کند، اما در واقع آن را کوچک کرد. من ساعت‌ها وقت گذاشتم تا شخص را برای انجام کارهایی که با مشتری انجام می‌دادم، راهنمایی کنم. ساعت ها به هفته ها تبدیل شدند، هفته ها به ماه ها تبدیل شدند. در نتیجه زمان کمتری برای کار با مشتریان داشتم.

حاشیه ما کم شد به خودم گفتم: “موضوع بهتر خواهد شد.”

حاشیه ما ناپدید شد، گفتم: “به زودی این یک سود خالص برای تجارت خواهد بود.”

من دستمزد خودم را ندادم “هوم” گفتم.

چالش های جریان نقدینگی سخت بود. اما شاید مهم‌تر از همه، آنچه را که در اداره کسب‌وکار کوچکم دوست داشتم از دست داده بودم: استقلال نسبی، احساس هدف و لذتی که از دوست داشتن کاری که انجام می‌دهم حاصل می‌شود.

من هنوز در هر دقیقه کار مشتری پیشرفت می کردم، اما فضای اصلی من دیگر مال خودم نبود. به توسعه یک همکار، اطمینان دادن به مشتریان و ترس از آینده کسب و کاری که برای ساختن آن سخت کار کرده بودم اختصاص داشت. مشتریان می خواستند با من کار کنند، نه کسی که تجربه کمتری داشته باشد و رویکردی کاملاً متفاوت داشته باشد.

اینطور نیست که استخدام هرگز نمی تواند یک استراتژی رشد خوب باشد. اما، با نگاهی به گذشته، می‌توانستم روی مشتریان تمرکز کنم، استراتژی گسترده‌تری را در نظر بگیرم، و یک دستیار استخدام کنم تا مرا آزاد کند تا بیشتر از این دو کار را انجام دهم.

افسانه شماره 3: رشد یعنی هرگز به عقب برنگردید

از آنجایی که سر و صدای زیادی در مورد رشد به راه انداخته بودم، گمان می‌رفتم که هر نشانه‌ای از «رشد نکردن» کسب‌وکارم ممکن است بر تیم و رهبری من منعکس شود. صدا دادن به این چالش ها ناراحت کننده بود. نمی توانستم از این احساس که شکست خورده ام خلاص شوم، اما انجام هر کاری را به تعویق انداختم.

با این حال، زمانی که در نهایت جرات صحبت کردن را پیدا کردم، مشاوران و مشتریانم حمایت کردند و همسو شدند: زمان آن رسیده بود که تغییری ایجاد کنم و کسب و کار را از پایه بازسازی کنم. و بیش از چند نفر به چیزی اشاره کردند که من برای دیدن آن در دیگران مشکلی ندارم، اما نتوانستم در خودم ببینم: اینکه ماندن در یک موقعیت بد برای حفظ چهره همیشه بدتر از برخورد مستقیم با آن است.

آنچه اکنون در مورد رشد می فهمم

پس از گرفتن تصمیم دردناک و دیرهنگام برای رها کردن کارمند، اوضاع بهتر شد. تقریبا یک شبه در سه سال وحشی پس از آن، در اینجا باورهای جدیدی درباره رشد وجود دارد که من پذیرفته ام.

رشد با تعداد پروژه ها یا کارمندان اندازه گیری نمی شود

به جای اینکه دوباره استخدام کنم، کسب و کارم را از مدل آژانس به یک مشاور تغییر دادم. عملیات یک زن با یک دستیار اداری قراردادی پاره وقت.

من همچنین متعهد شدم که به همه چیز «بله» نگویم و شروع به اصلاح آنچه می‌کنم کنم: مربیگری رهبری، کارگاه‌های تیمی، و تسهیلات خارج از سایت. هر چیز دیگری، من اشاره می کنم.

در انجام این کار، اطمینان حاصل کردم که رویکرد و تخصص من برای این کار عالی است، مشتریان دقیقاً می دانند که چگونه می توانم از آنها حمایت کنم، و من به طور کامل در هر تعامل مشتری سرمایه گذاری می کنم – به نفع متقابل. به جای اینکه شخص دیگری را برای انجام کاری که دوست دارم تجهیز کنم، اکنون می‌توانم آن را خودم انجام دهم و حواس‌پرتی‌ها را به دیگران واگذار کنم.

از آن زمان به بعد، هم درآمد و هم سود را به طور تصاعدی افزایش داده ام و سه برابر آنچه در آخرین شغلم به دست آورده ام به خانه می آورم. نکته طعنه آمیز برای من از بین نمی رود: دقیقاً چیزی که فکر می کردم باعث کوچک شدن کسب و کار می شود همان چیزی است که باعث رشد آن شد. کاهش تعداد کار اولین قدم در این مسیر رشد بالا بود: رشد در تأثیر، درآمد و رضایت مشتری.

من هم زمانم را بزرگ کرده ام. از زمانی که این تغییرات را ایجاد کردم و مسیر خود را ترسیم کردم، باید برخی از آنها را “دریغ” کنم. (در گیومه، چون با خوشحالی مملو از خانواده، تدریس پاره وقت، خدمت در چند هیئت و یک عادت دویدن ناشی از بیماری همه گیر است.)

رشد می تواند مربوط به انجام کار هدفمند باشد، نه همه کارها

با به دست آوردن زمان و فضا، آزاد شدم تا هدف و استراتژی را بفهمم. اگر «رشد» نبود، چه بود؟

من یک لحظه لامپ داشتم: وقتی برای ارائه مربیگری، کارگاه‌های آموزشی، یا تسهیلات به من نزدیک شد، همیشه علت را می‌پرسیدم. یک روند ظاهر شد: شرکت ها به دنبال مربی نیستند. آنها حتی به دنبال تسهیل کننده هم نیستند. آنها به دنبال بهبود فرهنگ خود هستند. برای پرداختن به جنبه انسانی استراتژی خود. مربیگری و تسهیلگری فقط وسیله است.

متوجه شدم که کار من ارائه مجموعه ای از خدمات خاص نیست. این به سازمان‌ها کمک می‌کرد تا به فرهنگ‌هایشان بپردازند تا استراتژی‌هایشان را ارائه کنند. با این هدف به عنوان یک راهنما، من توانسته ام نحوه انجام آن را بهبود بخشم و رویکردهای مناسب برای هر سازمان ارائه کنم. برای یک مشتری، ممکن است تجزیه و تحلیل فرهنگ کل شرکت و کارگاه های هدفمند باشد. برای دیگری، ممکن است مربیگری یک به یک برای رهبران با نفوذ باشد. من حتی برای نوشتن در مورد فرهنگ محل کار و مصاحبه با نیویورک تایمز در مورد ارتباطات اداری، پول دریافت کرده ام.

امروز، تمام تجارت من یا ارجاع است یا مشتریان قبلی. و به ویژه، تعداد کمی از موارد اخیر مربوط به دوره‌ای هستند که در آن من یک کارمند داشتم و به همه چیز بله می‌گفتم – بلکه تقریباً همه مربوط به دوره‌هایی هستند که در آن‌ها روی هدفم تمرکز لیزری داشته‌ام و آنچه را که معتقدم انجام می‌دهم انجام می‌دهم. انجام بهترین. به جای اینکه به عنوان یک مربی یا تسهیل کننده گاه به گاه برای سازمان ها عمل کنم، من شریکی هستم که نقاط را بین مردم، فرهنگ و استراتژی به هم وصل می کنم. قالب بندی مجدد خدمات به من کمک کرده است که هر دو یک تجارت هدفمند ایجاد کنم و یک پایدار

رشد نباید شبیه رشد دیگران باشد

در راه‌اندازی کسب‌وکاری مانند مداد یا جوهر، سرمایه‌گذاری در اعتبارسنجی مربیگری وسوسه‌انگیز بود. استدلال کردم: «همه مربیان دیگر آنها را دارند، و این میانبری برای اعتبار است.» اما با آموزش داخلی به عنوان مربی در یک کارفرمای قبلی و داشتن صدها ساعت تجربه در شرکت های پیشرو، مطمئن نبودم که این مسیر درستی برای من باشد. این زمانی به وجود آمد که یک مشتری طولانی مدت گفت: “تو همه مربیان دیگر نیستی، الی.”

امروز، با توجه به گذشته، می‌دانم که او درست می‌گفت: مشتریان من را استخدام نمی‌کنند چون مربی، تسهیل‌کننده یا مشاوری می‌خواهند، آنها مرا استخدام می‌کنند زیرا کسی را می‌خواهند که فرهنگ و استراتژی را درک کند و سابقه موفقیت داشته باشد. ، و همه خود را به این کار می رسانند.

بنابراین به جای نگاه کردن به آنچه که دیگران انجام می دهند، شروع به بررسی فرصت های توسعه حرفه ای کردم که برای من مناسب بود. من به تحصیل در زمینه رهبری سازمانی در مدرسه بازرگانی سعید دانشگاه آکسفورد پایان دادم، بنابراین درک خود را از چالش‌های پیش روی رهبران عمیق‌تر کردم، بر استراتژی تسلط پیدا کردم و مجموعه ابزار فرهنگی خود را گسترش دادم.

آموزش به دست آمده در کلاس درس و خارج از آن زندگی را متحول کرده است. اما چیزی وجود دارد که هرگز نمی‌توانستم آن را پیش‌بینی کنم: مدرسه کسب‌وکار اخیراً به من نزدیک شد تا در کنار نقشم در Pencil یا Ink، استراتژی و نوآوری را پاره وقت آموزش دهم. این فراتر از وحشیانه ترین رویاهای من بود، زمانی که برای اولین بار کسب و کار را در میان مه افسردگی پس از زایمان راه اندازی کردم، چه رسد به زمانی که با مقیاس دست و پنجه نرم می کردم.

با نه گفتن به برخی فرصت ها، اصلاح هدفم و تمرکز بر تاثیر، چیزی ساخته ام که به آن افتخار می کنم.

و اگر این رشد است، من تازه شروع کرده ام.